4.2 理解商业
如果我们理解了软件背后的生意，可以更加从容地设计软件。更为重要的是，和需求提出者的交流更加容易，除非需求提出者也并不熟悉正在设计的软件背后承载的商业目标。
分析一个企业的商业模型方法非常多，下面介绍比较常见也比较简单的方法——商业模式画布。
顾名思义，商业模式画布是一种描述企业商业模式的模型，最早来源于亚历山大·奥斯特瓦德的《商业模式新生代》 [17] 一书。其主要的思想是，商业模式不应该由几百页的商业策划书来描述，而是应该由一页纸就能清晰地呈现。根据思维经济性原则，无法清晰表述的商业模式其价值也值得怀疑。
商业模式画布，包含 9 个模块，可以呈现在一张画布上。如下图所示：
编写商业模式画布实际上需要回答 9 个问题，弄明白至少这 9 个问题，才能知道对未来相关的商业设想是否靠谱。如果投资人看这份商业模式画布，才能快速知道这笔生意是否能赚钱。
这里将商业模式画布 9 个模块的含义通过问题给出来。
含义
- 客户细分（CS，Customer Segments）
企业的产品或者服务是为哪类人群提供的？客户是愿意为你的产品或服务付费的人，在未来会给企业带来收入。
这里容易混淆将客户同用户混淆，大多数情况下客户和用户是等同的，但是有时候用户不是客户。例如，搜索引擎一般是免费的，他们的客户一般是广告商，而用户是日常使用搜索引擎的人。当我们将用户和客户分开后，有时候用户只是企业的一种资源，并没有构成商业合作关系，这也为什么互联网公司都会出具不同形式的免责声明，因为用户并不是企业的客户。
- 价值主张（VP，Value Propositions）
客户为什么愿意花钱购买我们的产品和服务？企业提供的价值是什么？
仍然以搜索引擎为例，搜索引擎需要给客户提供足够的广告曝光，为了提供广告曝光，于是需要给用户提供信息索引的服务，以便获得足够的流量。
- 渠道通路（CH，Channels）
客户怎么知道企业能满足他们的需求？塑造企业的品牌，以及构建完整的渠道体系。如果把企业比喻成一台能赚钱的机器的话，渠道是这机器中的油路。
营销渠道可以将企业拓展的足够远，但又不至于把自己的摊子铺的过大。
- 客户关系（CR，Customer Relationships）
如何将企业的服务和产品嵌入到客户的生产体系？
客户关系应该理解为彼此需要，不仅仅是如何同客户如何相处。商业社会是一个复杂的系统，每个企业是社会化大分工中的一环。客户关系关注的是，如何补全客户的商业体系，组成更为完整的生态。
搜索引擎公司补充的是广告商的互联网平台，而不是取代广告商。和客户建立良好关系的唯一做法是利益方向一致，所以很多公司避免将自己的商业版图拓展的太宽，将手伸到别人的碗里可不见得是件好事。
- 收入来源（RS，Revenue Streams）
提供的所有产品和服务中，客户愿意花钱的核心点是什么？
这是整个商业模式画布中最难回答的问题。对于软件产品来说，往往愿意使用产品和服务的用户很多，但是愿意付费变成客户的极少。
- 核心资源（KR，Key Resources）
企业拥有那些资源（资产），能击败同类竞争对手？
这些核心资源往往决定商业模式是否真正有用，因为商业模式画布本身并不值钱，很容易被复制，真正有价值的是背后的资源。比如专利、商标、政商关系、市场形象，甚至域名。
- 关键业务（KA，Key Activities）
提供的核心产品和服务是什么？
一般来说，收入来源就是核心产品和服务，但是在某些情况下并非完全匹配。
- 重要合作（KP，Key Partnership）
在嵌入的生态体系下，除了客户之外，还有那些商业主体？
如果是生产类企业，一般是下游的供应商。对于互联网平台型企业来说，包括达成合作的商业主体。比如，直播类平台，重要合作就是知名主播以及内容产生者。
会计是一种商业的语言，在财务会计中，客户和供应商往往分开处理，这是因为他们分别代表着不同的交易往来。
- 成本结构（CR，Cost Structure）
为了提供这些产品或服务，需要消耗什么成本以及代价？
这些成本需要包含显性成本以及隐性成本，需要对成本保持极高的警惕性。当产品和服务不具备垄断性的优势之后，成本结构就成了企业竞争的主要战场。
案例
使用商业模式画布来研究商业模式的案例非常多，这些案例的研究材料容易找，我以拼多多为例并结合 IT 视角来看商业模式对信息系统的影响。
很多人可能和我一样对拼多多有一些疑惑，为什么在电商格局已经充分竞争后依然还有崛起的机会？我们不妨用商业画布来的分析一下。
- 客户细分（CS，Customer Segments）
拼多多的客户是什么？
如果不加以区分客户和用户，我们很容易得到拼多多的客户是普通的消费者。实际上从财务的角度，如果消费者的每一笔消费都算在拼多多的收入中，那么拼多多需要支付巨额的增值税，消费者不是拼多多的客户。
拼多多的业务为帮助小微企业、农户、个人快速开设店铺，并从中获得佣金。因此在客户这侧和发展初期的淘宝网差别并不大，在某种程度上说，由于天猫的存在和战略因素，阿里电商在这块领域相当薄弱。
- 价值主张（VP，Value Propositions）
关于价值主张这部分我一直比较疑惑，拼多多到底能提供什么新的价值？
在一份名为《"电商黑马"拼多多的商业模式探析》[18].国际商务财会,2021(11):34-37+41. ] 的报告中，提到了拼多多价值主张为"免去诸多中间环节，实现 C2M 模式，提供物有所值的商品和互动式购物体验的 "新电子商务"平台"。C2M 为（Customer-to-Manufacturer，用户直连制造）但是这个模式并不新鲜，戴尔、玫琳凯等直销公司都是这种模式。
一些分析者将拼多多的模式总结为物找人。通过拼单的方式，先定义物品，再通过社交媒体找到需要的目标群体。让"社会化消费"发挥作用。
从价值主张上说，拼多多的价值和其他主流、非主流电商的差异并不大。
- 渠道通路（CH，Channels）
在价值主张上，各种电商平台差距非常小，无非都是"消除中间商，降低流通成本"。但是在细分领域，渠道通路的竞争非常明显，甚至有些电商平台将自己的电商属性隐藏了起来。
例如，以抹茶美妆、小红书、Keep这些产品的电商属性非常弱，实际上是通过社交渠道强化了电商的渠道能力。拼多多的渠道是建立在一种病毒营销的模式上的，俗称"人传人"。
- 客户关系（CR，Customer Relationships）
拼多多的店铺分为了几类 [19]，不过最终还是可以分为专业类（企业或个体工商户店）和普通类。专业类的客户为具有一定资本的经销商，需要缴纳保证金以及登记工商材料，普通类的无需保证金和工商材料即可开店，而正是普通类占据了主要的店铺类型。
- 收入来源（RS，Revenue Streams）
根据财报显示（2021 年数据），拼多多的收入来源为在线市场服务和少量的自营商品销售，财务来源并没有特殊的地方，主要还是来源于店铺佣金。
- 核心资源（KR，Key Resources）
在商业模式和收入来源都没有特殊的情况下，拼多多的核心资源是什么呢？在一些商业分析中，将拼多多的核心资源归结为用户流量。截至 2021 年第一个季度结束，拼多多年活跃买家数达 8.238 亿 [20]，那么这些买家是哪里来的呢？
除了前面说的"人传人"的基础上，拼多多借助了微信渠道，而微信的宣传渠道屏蔽了其他电商，可以说这是拼多多的核心资源。
- 关键业务（KA，Key Activities）
拼多多的关键业务是市场活动和供应链管理。
- 重要合作（KP，Key Partnership）
拼多多的合作伙伴有：腾讯微信、物流企业、电视媒体。将商家排除在外的原因是，商家已经作为了客户存在。
换句话说，商家是赚消费者的钱，拼多多是赚得商家的钱。由腾讯微信提供渠道，通过特有的病毒营销获得用户流量，并将流量转化为商家的客源，可以看做是微信的用户群体资源在电商领域的变现。
- 成本结构（CR，Cost Structure）
拼多多的成本结构主要是市场推广费用，其次是管理费用和研发费用。
根据商业模式画布分析，拼多多的商业模式主要是以独特的营销推广为基础，帮助小微企业和个体农商户促成交易。在交易渠道上借助了微信腾出的渠道真空（微信渠道对淘宝不开放，拼多多和京东无竞争关系，腾讯为拼多多的第二大股东）。从其营收结构主要为在线市场佣金收入反映了这一点，成本结构上以营销费用为主也进一步佐证。
商业模式画布小结
很多公司宣传的商业模式和真实的商业模式有很大的差别，这里面的原因很复杂，有一部分原因是公司处于转型期，当前的商业模式和公司未来的模式并不相同；另外有一部分原因是照顾主流舆论的主持，将公司的商业模式进行美化，以便在资本市场更加有利。
对于一线开发人员来说，公司的商业模式并不重要。但是，对于架构师来说来说，正如前面提到的，商业模式是理解信息系统需求变化的关键线索，架构的调整也需要适应公司的转型需要。