4.4 理解软件产品和信息系统
如果理解了一个企业的商业模式，以及支撑商业模式的业务，再来看构建在两者之上的信息系统或者软件就容易很多。
我们可以做一个思维实验，一家主营食材配送的企业，它的客户是餐厅老板，公司的主要业务为每日清晨为各个餐厅配送食材。毫无疑问在现代化的社会，信息系统必然是存在的。这家公司使用了微信作为渠道，建立了小程序、H5 应用建立了来支持食材的订购，同时又为承担配送工作的员工开发了具有送货、打单功能的安卓原生 APP，以及财务核算的 Web 应用。
假定在某天系统故障了，但是配送的工作不能停下来，这是事关商誉的事情。如果因为一次无理由的断供，导致相关的餐厅无法营业，营业中断带来的损失远远超过当天的货物的价值。于是，公司领导无论如何都需要想办法将食材送到客户手中。在信息系统无法使用时，它们可能的做法是，从数据库导出备份的数据，打印出来，人工的通知到客户。我们会发现，对于这类软件，完全可以使用纸和笔延续之前的业务。
这种思维实验，也是在软件设计时常用的方法。当业务复杂，产品经理或者业务人员无法描述清楚，我们可以将"电"断掉，思考如何通过纸和笔来完成软件设计。
断电法，可以将系统中晦涩难懂的概念在现实中找到可以被理解的物品。比如，用户这个概念比较抽象。餐厅老板或者经理可以作为用户在配送平台上下单，如果断电了，那么用户在现实中是什么呢？可能是食材配送老板大脑中的一段记忆，也可能是写在笔记本上的一段记录。
可能会发生这样的场景：
如果用现实中的行为扮演 IT 系统的逻辑，可以降低认知难度，更加容易理解业务。前面的业务服务蓝图，可以看做断电后的纸笔推演，而接下来我们需要将 IT 系统引入整个商业体系。
对于行业软件来说，软件技术本身并不复杂，它更像是一个"机器人"（软件），难在如何教会这个机器人像专业人士一样工作（领域知识）。
为了描述我们引入新来的小帮手，可以使用两个思维工具：电梯演讲和应用服务蓝图。
电梯演讲
电梯演讲几乎是每一个咨询师都知道的一种思维工具。它来源于麦肯锡，麦肯锡要求他的每一个业务人员，都必须有能力在 30 秒内给客户讲明白方案的能力。30 秒是一个虚数，是指咨询师应该能精确的提炼方案，能在极短的时间内完成方案介绍，甚至能在和客户搭乘电梯的契机介绍清楚方案。
电梯演讲可能会被用到很多地方，而用电梯演讲描述需要开发的软件产品再合适不过了，因为我们在开始设计软件前需要清晰的找到软件的地位。
这里以一款 API 文档生成工具为例，提供一种广泛使用的模板，来对某种产品进行定位。
这套模板中，只需要按照从上到下的顺序读出来就能完成演讲，在极短的时间内说明待开发软件的定位。
针对前面的业务场景，我虚构了一个互联网产品"微食材"。该产品可以融入企业的 IT 系统，便捷的解决食材采购、记账、财务分析、成本分析等问题，为餐饮企业降本增效。
如果这个产品和各个餐饮系统能整合互补的话是不是能获得非常好的竞争力呢？实际情况也如此，市面上目前类似的产品已经占据这块市场，因为它商业模式简单明了，对我们理解软件在商业体系中的意义很有帮助。
很多时候我们使用电梯演讲用来表达产品定位。但是不乏有时候真的需要"推销"方案，这时候该怎么做呢？虽然电梯演讲有很多模板，无论选择使用哪种模板，都应该理解它的内核。即将叙事分解为 3 个核心部分：吸引（Hook）、给利（Mutual Benefit）和收网（Call to Action ）。
3 是一个非常独特的数字，甚至有人将其整理为" 3 法则"。从苏格拉底的三段论开始，就不断有人通过将一些模型总结为 3 要素，来分析他们之间的关系。电梯演讲也可以这样理解，通过亮点吸引和打开听众，然后介绍其优势说明亮点的来源和原理，最后再说明获得这些优势需要付出什么。
通过 3 个支点足够对某项产品进行定位，并逻辑自洽。
应用服务蓝图
对一款软件定位清晰后，就可以加入到服务蓝图中来了。有软件参与的服务蓝图，我们可以叫它应用服务蓝图。意味着，我们找到了"电子帮手"，电子帮手会参与到业务体系中。
在应用服务蓝图中，我们可以将 IT 系统看做新的主体，这个主体可以帮助业务更高效的完成工作。在前面食材配送的例子中，微食材会参与到业务中，作为虚拟的主体存在。
为什么说 IT 系统可以作为一个业务主体存在？这就回到了权责利关系。IT 系统背后的团队通过开发、维护软件系统获利，拥有访问 IT 资源的权利，自然需要承担因为 IT 系统异常带来的损失的责任。
将 IT 系统加入服务蓝图中后，它们的变化非常容易理解，但是还有一条暗线是业务各个部门和 IT 相关部门之间的博弈。在软件开发中，大部分困难往往也在于此。
一些现象可以佐证这一点。一些传统公司在数字化转型时，往往会单独拎出来一家公司（法人主体）承担软件开发职责。这是一个矛盾，老板既希望业务和 IT 走得更近便于协作，同时 IT 能深刻地理解业务和商业背景。但是鉴于管理上的原因和权责利的平衡，又不希望他们走得更近。
